文：葉惟禎｜圖：編輯部
絕少有品牌像樂高這樣，廣受全球十億男女老少喜愛，粉絲年齡層從3歲一路延伸到八十三歲，在沒落的玩具產業，樂高更是唯一逆勢成長的企業。但沒有人知道樂高幾經變革，甚至曾因創新失控而瀕臨崩解。到底樂高如何浴火重生？
玩具盒裡的創新：
樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密
作者：大衛．羅伯森、比爾．布林
出版社：天下雜誌
出版日期：2014/01/22
大衛．羅伯森簡介：
2002年到2010年間擔任瑞士洛桑國際管理學院（IMD）創新與科技管理教授，並在2008年被提名為樂高教授。身為樂高教授，羅伯森擁有獨特的機會接觸該公司的管理階層、夥伴和顧客。大衛．羅伯森用5年時間深入樂高總部，訪談樂高家族與經營團隊，揭開樂高魅力X創意的神秘面紗，找出低調樂高創新之道。本書獲選為《Forbes》年度精選十大好書、《strategy+business》年度最佳商業故事。
樂
高公司（Lego）所發行的積木，被《財星》（Fortune）雜誌評定為世紀玩具，還說全球有超過兩千億顆的樂高積木，其中至少有一百億顆在沙發墊底下，還有三十億顆在吸塵器裡面。
樂高工廠每年以超過全球人口五倍的速度生產積木，換算下來平均全球每個人擁有八十顆。樂高積木風靡全世界，它不僅僅是小孩的玩具，更是大人心中最後的那一塊樂土，Google甚至將樂高積木應用在徵才測驗中，用以找出天才級的員工。
然而，這個創立了八十年的企業，曾經一度面臨倒閉的命運，在《財星》宣布他們是世紀玩具的三年後，他們瀕臨破產邊緣，不僅裁掉一成的員工，二○○三年赤字更高達八億美元，而且二○○四年淨虧損更加惡化。
而造成此狀況的原因，在於孩童的玩具已經逐漸被電玩遊戲、MP3播放器與其他高科技產品所吸引，再加上樂高的多項專利即將到期，所有競爭者都可以加入此戰場，樂高過去的優勢逐漸消逝。
當然，樂高的經營團隊也看到這個趨勢，意識到這個警訊，為了挽回頹勢，他們也不斷「積極」進行各種創新，然而，這些創新不但沒有讓局勢好轉，反而換來加速滅亡的命運，究竟樂高在創新的過程中，犯了哪些致命的錯誤？
失控的創新，讓滅亡加速
樂高對創新的積極，超乎眾人想像，他們以過去十年廣受推崇的創新理論為基礎，推出一系列雄心勃勃的成長策略，包括進入未被開發的「藍海市場」、進行各種「破壞式創新」，以及讓「群眾智慧」參與產品開發流程等等。
然而這些對其他企業極為管用的創新策略，在樂高身上全部失靈，還讓他們幾乎一蹶不振。
原因就在於，相較於其他企業漸進式創新，從創新的過程中逐步調整腳步的做法，樂高則是一年進行五種創新，而且完全沒有任何評估成本與績效的機制，以致於最後這些創新一敗塗地。
舉例來說，樂高最為人所稱道的，就是其積木可無限延伸的「彈性」，意即消費者購買一組積木之後，之後再購買其他積木組即可加以補充，這些補充包只有一兩個特殊零件和不到五十顆的積木，讓家長可以便宜購買，而且孩子還可以隨意添加到現有的積木組中。
而這樣的創意，不只是為消費者帶來「好玩」的樂趣而已，對生產線來說，同樣也能有效降低製造成本。根據樂高的統計，一個樂高標準積木的開模成本大概在五至八萬元之間，它在「壽終正寢」之前，至少可以做出六千萬顆積木，平均分攤至所有積木之後，等於積木的成本幾乎為零。
然而，樂高為了進入藍海市場，開發無數個特殊組件，但這些特殊組件所開的模具卻只生產五萬個，致使零組件的成本變成一個一美元，而一盒樂高積木只要多放幾個這種零件在裡面，幾乎侵蝕掉它的獲利。更糟糕的是，這些特殊組件還無法組裝在原有的積木上，讓消費者怨聲載道。
即便有些配件是有趣的，的確讓遊戲更有味道，但是不可否認，這些配件讓樂高的獲利全無，這也是樂高銷售穩定，但獲利卻直落的原因。
除此之外，樂高還進入他們認為的「藍海市場」，比如興建樂高樂園以提升品牌力；成立電影製作組，期望透過此平台來吸引孩童，在自己的電影製作收藏中持續增加組件；也建立樂高教育中心，期盼透過積木寓教於樂，來建立孩童的學習樂趣，但事實證明，這些「藍海市場」陸續滅頂，從此沒有再浮上來。
就連零售商都對樂高來訪的高層說：「你們已經搞不清楚你們自己在做什麼，你們是在狀況外。」
諸多的挫敗，以及驚人的財務赤字，讓樂高集團承認自己的失敗，在企業存亡之際，他們終於肯走出自以為是的開發策略，痛定思痛找出失敗的原因。
找回樂高根本核心 只有最好才夠好
首先，為了找到樂高最真正的核心，他們必須和最死忠的樂高迷連結，他們和五百名的成人樂高迷進行三小時的訪談，透過這次的交流，他們終於發現，要在數位化的潮流中生存，就是「保住自己的樣子，而不是成為別人希望的樣子。」
訪談後，即便高層要求設計師必須設計出新鮮和新穎的玩具，但仍必須完全符合樂高原有的系統才行。設計師在開發玩具時，也必須回歸到樂高最根本的核心：而樂高的創意核心就是「積木」。
聽起來令人詫異，但這也顯示，過去樂高的領導人只「聽說」積木已經過時，便努力開發其他新市場，導致樂高後續一連串的災難，看不到積木在世界廣受歡迎的事實，經過這次與消費者的對話後，他們才意識到過去的大錯特錯。
接著，為了聚焦在核心競爭力「積木」身上，樂高設計實驗室盤點現有的14,200個組件中，有高達九成的新組件只用了一次，而且很多組件重複，最後刪掉五成以上的零件總數。
同時，為了拉回樂高過去失控的創新，財務單位推出一個短程、可衡量的數字，那就是13.5％。
這是在分析競爭對手的營收，以及樂高要成為高階玩具品牌應達到的獲利水準之後，所訂出的數字。這個數字告訴所有人，如果設計師開發中的玩具不能提出13.5％的預期回報率，那麼這項玩具永遠無法問世。
對設計師來說，有了13.5％的數字，且零組件設計的方向縮小，反而讓他們在設計上有更清楚的方向感。
就如同賈伯斯當年堅持iPhone只需要單一、兩個最簡單的控制鈕，顯示賈伯斯對簡單的執著，迫使設計師避免複雜，並用較少的東西去創新，結果創造極具標誌性的設計之一。
而樂高的設計師也發現，組件少一點，反而讓人更具創造力，當創新的空間變小時，創新就會變得蓬勃，因為，少就是多。
現在，樂高不論創新程度以及創新領域為何，現在樂高都是由兩個動機來推動，其一是持續與孩童和擁有赤子之心的玩家進行對話，擴大他們對其他人的影響力，其二是努力維持自己的核心價值，不讓自己受到「雄心過大」的束縛。（節錄自《樂高：玩具盒裡的創新》第1、3、4、5章）
