製作人：張淯｜文：張淯｜圖：編輯部
從西班牙的服飾品牌ZARA，到日本的UNIQLO，都提供了消費者低價卻具備高品質的商品，且皆採用SPA生產過程，一體化的產品供應鏈，來減少生產時間和成本。其中，最重要的成功關鍵，在於建立完善的客服系統，重視且創造顧客需求，滿足了消費者變化多端的胃口。
繼
Uniqlo 2010年十月開幕，創下排隊人潮長達一週，刷新Uniqlo全球紀錄；隔年，ZARA也宣布進駐台北一○一。兩年內，前者在台展店已達四十三家，ZARA則夾帶ZARA、MASSIMO DUTTI、ZARA HOME及PULL&BEAR四品牌，擁有九家旗艦門市，兩者在中國的門市規模更分別達到兩百六十與七十八。
隨著在亞洲的攻城掠地，也讓這兩個品牌的創辦人在《富比士》富豪榜的名次往前推移，柳井正推升二十二名來到排名六十六，阿曼西奧•奧圖加則擠下巴菲特進入前三大。
不成長，跟死了沒兩樣
這兩個同樣堅持「便宜有好貨」的品牌創辦人，雖然性格大相逕庭，柳井正在嚴父管教下，從小有「山川」的綽號，因為別人說「山」時，他偏要回答「川」，阿曼西奧•奧圖加則低調樸實到讓人謠傳，此人根本是ZARA虛構出來的。
但兩人在全球擴張的策略，卻同樣張揚而兇狠。ZARA在一九九○攻入全球時尚之都巴黎，門市位於巴黎歌劇院正對面，和Chanel、Dior等精品名店同在一條街，Uniqlo同樣自二○○一年起接連在倫敦、紐約和巴黎開設旗艦店。
在此之前，這兩個品牌在本國都已經佔據領導品牌，但因為ZARA所在的西班牙長期蕭條，Uniqlo成長於經濟崩盤的日本，走出去，不斷成長，成了這兩個企業的DNA。
阿曼西奧•奧圖加曾說：「成長，才是企業最高的價值。」
柳井正更直言：「安定才是風險。不成長，跟死了沒兩樣。」
便宜沒好貨？
這兩個品牌的成功，除了改寫時裝產業以設計師馬首是瞻的傳統，更將主導權交回給消費者。
堅持「便宜有好貨」的柳井正，以及被所有精品品牌視為最具創新意識，也最具破獲性的ZARA，除了透過垂直整合設計、生產到上架的流程，讓消費者以低廉的價格也能穿得有形有款，兩者能讓第一線接觸客戶的門市，符合「體驗經濟」價格經濟、價值超值、自助性消費等特色，或許更是讓顧客願意一再回到店裡消費的重要原因。
去年，歐普拉在瑞士精品店遭受歧視的新聞鬧得沸沸揚揚，連身價八百億，具超高知名度的歐普拉，都可能因店員的差別待遇，帶回不好的購物經驗。
Uniqlo秉持柳井正「要讓商品像書店一樣齊全，讓買衣服像買雜誌一樣輕鬆」，除了讓銷售能採取自助式，減輕消費者購物的壓力，連帶也大幅降低門市的人事成本。但走進位於東京銀座的uniqlo旗艦店，淨白典雅的門市設計，和亮麗的櫥窗設計，會讓顧客覺得和附近的愛瑪士、Coach旗艦店不分軒輊。
而自九○年代以來，就廣受名模、藝人青睞，許多時尚達人甚至在雜誌上炫耀混搭ZARA和時尚精品的技巧，更不斷透過「衣海戰術」，每年從四萬種設計中挑選出上萬款新品，更縮短商品銷售週期，就連熱銷商品也絕不在架上超過四週，讓客戶每次上門都有新鮮感。
ZARA的破壞式創新
一個來自西班牙小漁港，長年穿著海藍毛衣或藍色牛津布衫「制服」的樸實老頭，竟然把所有精品大廠打得落花流水，尤其眼看才在新裝發表會上發佈，店裡還熱燙的新品，竟然同步在夜店的小女生身上出現，讓ZARA在擴張過程，也累積了不少侵權官司。
但最後，連LVMH的時尚總監Daniel Piette都不得不承認：「ZARA可能是最具創新意識的企業，同時也是最具破壞性的。」
ZARA成長的動力，或許部分來自阿曼西奧•奧圖加貧寒的家境，奧圖加直到七十幾歲還時常跟同事提到，十二歲那年，跟著母親到商店買食物，老闆不斷對他母親說：「何賽法太太，很抱歉，怎麼樣都不能讓你賒帳！」這個屈辱，從此烙印在他心裡，不但讓他決定輟學，從服裝店的學徒做起，往後的六十幾年，更沒有一天鬆懈。
曾有一次，奧圖加向同仁宣布他要休十五天的假，同事紛紛打賭他這次可以撐幾天，結果不到三天，奧圖加就銷假上班。
一勝九敗，成就第一
柳井正從小吃穿不愁，接班後的考驗卻是面對日本「失落十年」的歷史共業。
由於日本的法令對創業者並不友善，總計有高達六○％的法人稅、事業稅和地方稅，還得保留前年度一半的納稅額，讓企業的年度獲利有九成被卡死，無法快速擴張。加上銀行對企業放貸的態度，除了講求人情、關係，也相當高姿態。這讓uniqlo展店初期，資金籌措常遇到困難。
尤其，一九九一年日本開始步入失落的十年，不僅銀行大抽銀根，民間消費更大為緊縮，讓當時已有二十九家門市的unoqlo進退兩難。
但當時，柳井正選擇逆向而為。因為從小父親耳提面命，要他「一定要做第一名，不管是什麼」，讓柳井正決定，既然銀行不願意融資，他乾脆設下每年成長三十家分店的激進策略，推動公司上市。
三年後，unoqlo在廣島證交所上市，九年後，他讓原本接下時年營業額只有一億日圓的公司，成長至一千億元的規模。
八年後，柳井正更將全球金融海嘯，化成推高他身價的巨浪，隔年他在《富比士》億萬富豪榜上前進了兩百二十名，首度進入百大。
第一線員工落實「顧客至上」
Unoqlo能每次將阻力化為助力，除了柳井正本人的拚搏精神，也因為柳井正在人事管理上，摒棄日本企業以往排資論輩、重男輕女的陋習，因此吸引了一群年輕而有活力的員工。在門市管理上，更積極透過「明星店長」和高業績獎金等制度，讓第一線的員工能因落實「顧客至上」，獲得實質報酬。
Uniqlo總部的外牆上，以強烈的字眼：「不會游泳的人，就讓他們沉下去好了」，昭告Uniqlo對日本企業「終身雇用」傳統的揮別。
「企業是無常的，無法永續經營的可能性很大。」柳井正強調。
「無常」兩字，想要喚醒的，除了是過去相信「只要擠進大企業，就能高枕無憂」的日本上班族，又何嘗不是每個還停留在工業經濟的邏輯裡，未能走進群眾聆聽消費者聲音的企業，最大的警訊呢？
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