堡安消防 傳承子女再創新局

獨家報導文:萬文隆 | 圖:彭級鋒 攝影

堡安消防董事長陳瑞宏將事業傳承子女,並預先安排他們在公司不同部門磨練實戰經驗。果然在子女兩人優異的表現下,將公司推向另一個高峰。

對逐步將公司傳承給子女,堡安消防公司董事長陳瑞宏的體會是,孩子接棒的過程不可能三、五年就完成,而是要從小就給予教育訓練;而且,接棒的管理人才需具備兩項重要特質:一是對企業的忠心與認同,二是全面性的管理才能。若無這二項重要特質,無論傳賢或傳子,企業都不會久長。
陳瑞宏補充道,前者指的是正派的經營理念、強烈的意願與使命感、良好的操守,後者則是指對產業與產品的專業知識、各部門管理理與運作經驗、強而有力的領導與執行力、高度的格局與智慧、虛心謙卑的學習態度、果敢與不畏艱難處理困境、以身作則與身體力行、善待下屬。以上這些條件,每一項都不可或缺。

高雄總公司,大會議室,是全公司腦力激盪的絕佳場所
高雄總公司,大會議室,是全公司腦力激盪的絕佳場所

人脈與溝通對接班相當重要

陳瑞宏指出,做領導人就要有領導的魅力,當領導者格局要夠大,面對困難要有魄力解決,不能逃避。另外,是否有學習精神也是很重要的,像堡安消防代理歐美各國家最先進產品,幾乎與歐美同步,而消防本身具有高科技度,例如一些氣體滅火系統,都要用軟體計算,甚至連結雲端,需要高科技知識,所以本身必得不斷學習。另外,人脈與人際溝通能力也很重要,因為人脈就是錢脈,若溝通得宜,便能大事變小事、小事變無事。
不過,以陳瑞宏的經驗,若子女無意願接班,就不勉強。像他的孩子是因為自小跟隨父親學習公司營運,耳濡目染,教育期間選擇相關科系,如專業科系或商業科系,學生時期並開始主導、完成各類型團體合作經驗,重視人脈與溝通技術。在不斷學習瞭解全球與台灣經濟與各類產業活動下,同時也在自家企業各部門累積實戰工作經驗,以了解自家企業各部門運作模式、人事與態度。

大會議室常常舉辦各式-教育訓練
大會議室常常舉辦各式-教育訓練
董事長陳瑞宏,逐漸將棒子交給兒女,    兒子陳科廷逐步接班
董事長陳瑞宏,逐漸將棒子交給兒女,
兒子陳科廷逐步接班

在不同部門磨練經驗

陳瑞宏在公司有太太相助,共同努力二十五年立下基礎,子女兩人留學歸國協助家業後,更是一剛一柔通力合作,至今有四至八年時間,將公司轉型成功。
中小企業通常都是自己人來一起打拚,很幸運地,陳瑞宏子女在留英後也都選擇回來幫忙,兩人雖對於公司整體運轉與執行面仍欠缺資歷與經驗,但已可領導各部門;且因受過國外教育,所以可以融入許多創意,大家互相激盪、磨合,創造出另一番榮景。
陳瑞宏的女兒是英國商業碩士畢業,前兩年公司安排她做行銷與內控,第三至五年作採購與銷售,每個階段都表現良好,例如康寧玻璃科技廠是公認最難經營的客戶,但女兒自告奮勇親自接觸,向十幾個外國人做簡報,最後終於拿到訂單;在第六至八年她就逐漸在內控、銷售、採購等方面扎根,開始為員工做各類型的教育訓練,重新整理採購部流程。
陳瑞宏的兒子也是英國商業碩士畢業,一開始要求他去瑞士銀行找工作,後來兒子希望待在自家公司,便安排他前兩年先做業務,由於一開始都沒有拿到訂單,讓他有很大的挫折,直到他重定策略後,果然在第三年就拿下許多如南港展覽館的大型訂單了。

不同產業接班挑戰各異

陳瑞宏指出,接班面臨的挑戰包括,如何在重要市場裡裡站穩腳步、累積實力、提升專業程度,準備迎接下一波市場變動或轉型。而市場價格越來越競爭,在獲利降低的同時,企業擔受的風險也因大小不同的案件比例與付款條件的差異逐步升高。
以陳瑞宏所處的產業為例,消防或水機電工程是以「人才」來發展並執行的產業,越大型的案件越需要中高階主管與執行力強的人才。消防產業較不熱門且保守,即便高薪也難求,大型企業來的人才常因公司規模與作業模式不同而陣亡,同業的人才則是較保守,不適合正在積極成長的企業。要贏就要創新,而創新就是做出差異化,另外,公司在成長後(六十人至一百人),制度與相關軟硬體的調整、編制與管理,皆需階段性達成,以利後續發展。
目前台灣各企業的接班者多為六年級或七年級生,多半是高等學府或海外留學者,背負著「青出於藍」的壓力,到公司上班時皆於基層做起。陳瑞宏歸納出幾個成功的重點特質:專業、沒架子、身段軟、尊重老臣,許多其他企業的接班人都擁有這些特質,例如遠雄集團、統一集團、微風集團等。
但中大型企業接班人的例子不見得適用於中小企業,中小企業老闆多皆親力親為,中小企業若不親力而為,就無法成功。各公司產業狀況與公司結構皆不同,傳賢傳子或結束沒有一定的對錯,但需儘早評估利弊得失。

產製優良消防設備的氣體房
產製優良消防設備的氣體房

按部就班逐漸授權

以陳瑞宏自身經驗來說,子女還算聽話,因為他與太太完全掌控公司營運狀況,可以當他們的老師,若子女有不同意見,也會尊重他。有時陳瑞宏會容許他們自己跌跌撞撞,雖然損失些許公司利益,但花小錢買經驗還算值得,算是成長的學費,若一個口令一個動作,反而不見得有效。
財務是公司的重點項目,陳瑞宏的處理方式是,簽約、談判時若遇重大事務都要經過他同意,小Case的話就交由孩子自行處理,這通常需要三至五年的試驗期跟磨合期。
「公司財務部分目前還是我跟太太在掌握,孩子目前還沒有那樣的本領,評估他們目前只接班到六成左右,等到約八成九成就差不多可以完全移交了。」陳瑞宏強調,中小企業平均一年倒三萬至五萬家,金融風暴時更是倒了八萬五千家,所以成功百分之三十靠機運,百分之七十靠自己人,從小要讓孩子有使命感。像他自認幸運,太太從小教育子女,家族事業與家庭是生命共同體,如今,更得到良好的回饋。

 

台北分公司科技現代化的外觀
台北分公司科技現代化的外觀
高雄總公司雄偉的外觀
高雄總公司雄偉的外觀