陳厚銘／臺灣大學國際企業系名譽教授、臺北商業大學全聯講座教授
2026年1月，美光（Micron）宣布以十八億美元收購力積電位於苗栗銅鑼的P5晶圓廠。表面上，這是一樁半導體產業中典型的資產交易；但在產業界眼中，卻更像是一場經過精準計算的「各取所需」策略佈局。本文嘗試從競合理論與產業生態鑲嵌的視角，重新解讀此一案例的結構性意涵。
這起收購，並非單純的產能移轉或資產買賣，而是一場高度策略化的價值網角色重塑與系統性生態資源再配置。其關鍵在於，交易已明顯跳脫傳統半導體併購以「所有權極大化」為核心的思維框架，轉而以長期互補依賴、技術賦能與角色鑲嵌作為合作基礎，開啟一段深度且具非對稱特質的夥伴關係。
在競合架構下，美光持續掌握關鍵主導權，穩定維繫其於 HBM 與先進 DRAM 的關鍵設計能力與前段製程核心，確保在 AI 記憶體競賽中的技術主控地位；同時，透過承接力積電既有廠房與成熟基礎設施，迅速將高度資本密集、但競爭差異並不顯著的土建與廠務資源內部化。此一布局，本質上是一種「以協作換取時程優勢，並以聯盟架構分散資本風險」的精準戰略運算。在 AI 算力與高頻寬記憶體競逐中，時間往往比資本更為稀缺；直接接手可即刻運作的晶圓廠，使美光得以跳過冗長且高度不確定的建廠期，在全球先進產能高度吃緊的背景下，迅速擴張製造彈性，將時間成本轉化為實質競爭優勢。
相對而言，力積電則透過「分拆式」的資產處分，主動退出報酬率持續下滑的成熟邏輯製程紅海，避免資本長期沉沒於低附加價值環節；但這並非被動式的戰略收縮，而是一場以升級為目標的策略轉身。透過此次交易，力積電換取的不只是短期的財務挹注，更包括美光的長期投片承諾，以及高階製程技術導入與吸收的契機。這使其得以在不承擔新增鉅額資本支出的前提下，重新界定自身在全球半導體價值鏈中的功能定位，從成熟製程代工者，躍升為先進記憶體製造體系中的關鍵樞紐。
若將此收購案置於歷史脈絡中，與過往指標性的半導體資產交易相互對照，其差異尤為鮮明。回顧2014至2015年間 IBM 與格羅方德的交易，IBM 甚至需承擔額外的退出成本，方得以全面退出長期虧損的晶圓製造業務，並在製造技術、公司治理與長期發展路徑上完成結構性切割。其核心目的在於去耦合長期結構性連結，屬於典型的撤退型資產處分策略。交易完成後，雙方僅維持基本供應關係，在技術演進與治理結構上刻意分流，本質上是一場以降低長期承擔為核心的策略撤退。
相較之下，2024年群創光電出售南科四廠予台積電一案，其性質更接近資產活化與現金回流的財務安排，近似於廠房與不動產處分。就群創而言，該交易止於資產層面的轉移，未能形成與台積電先進製程生態系的實質接軌；雙方在技術路徑與長期布局上各自推進，並未產生實質互補。
反觀力積電與美光的合作，則展現截然不同的邏輯：美光取得時間優勢與即時產能，力積電則換得升級動能與穩定訂單來源。交易完成並非關係的終點，而是深度協作的起點；力積電不再只是單一代工廠，而是成功將自身資源嵌入全球記憶體龍頭的價值網之中，成為其產能配置與技術演進不可或缺的核心樞紐。透過此種高度緊密耦合的合作模式，力積電得以實質吸收美光在先進製程管理、良率控制，乃至 HBM 製程整合上的關鍵能力，推動技術層級與營運體質的同步升級，其產業定位亦隨之重構。
由此觀之，重點不在交易標的本身，而在於雙方各自取得了當前產業結構中最稀缺的戰略資源。在 AI 驅動、先進產能高度稀缺的半導體當前競爭格局下，企業競爭的核心，已由市占率的線性競逐，轉向能否取得進入核心競逐場域的入場門票。力積電透過精準的資源重構，不僅取得即時現金流，更成功切入高階競逐場域；而美光則藉由生態系式的合作安排，將時間與產能轉化為結構性的競爭優勢，展現協同擴張的乘數效果。
這樁交易清楚揭示，真正成熟的競合智慧，不在於零和博弈下的資產移轉，而在於透過生態鑲嵌與角色重塑，創造超越個別總和的系統性效率與長期戰略彈性。
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