陳厚銘／臺灣大學國際企業系名譽教授、臺北商業大學全聯講座教授
吳學良／臺灣大學國際企業系特聘教授
在企業治理的世界裡，最危險的時刻，往往不是外部競爭者大軍壓境，而是內部核心人才「倒戈相向」的那一刻。
從近期台積電退休副總羅唯仁涉嫌洩密並帶槍投靠的爭議，回溯至早年梁孟松、蔣尚義等重量級人物的去留風波，這些事件表面上雖呈現為法律攻防與合約糾紛，但若僅止步於保密條款、競業禁止與資安機制的檢討，恐將錯失問題的核心。真正值得深究的，是驅使頂級戰將選擇「倒戈」的深層心理結構，以及企業在權力交接時的制度設計。
心理契約的裂痕：不缺錢的他們，為何而戰？
一個常被忽視的現實是：對於這類「名將級」企業幹才而言，其身價早已跨越財富自由的門檻，金錢誘因的邊際效用極低。名將之所以轉身成為對手，往往不是因為利益匱乏，而是因為「心理契約」出現了裂痕。
驅動其行為的，是更高層次、且難以被量化的需求：舞台、尊嚴，以及自我實現的歷史定位。剖析其心理路徑，主要源於三種層次的需求錯位：
首先，是「權力與舞台的戒斷焦慮」。對於長年執掌關鍵技術、牽動產業版圖的核心高管，決策權與影響力本身即具備高度成癮性。一旦退休或退居二線，面臨的不僅是職稱的改變，更是存在感與核心地位的驟失。當競爭對手在此時遞出橄欖枝，承諾「延續其改變世界的影響力」，這種對舞台的渴望，往往比任何薪酬條件更具致命的吸引力。
其次，是「尋求平反的補償心態」。許多開疆闢土的老將，在心理上早已將自己視為企業的共同奠基者。當組織面臨世代交替，若其建言遭忽視、甚至感受到被邊緣化，這種強烈的相對剝奪感極易轉化為反擊動力。此時投身對手陣營，其目的未必在於獲利，更多是為了證明自身價值，向原東家宣示「缺我不可」。
第三，則是「技術歸屬權的認知模糊」。部分技術型領導者傾向將其主導開發的製程與參數，視為個人心血的自然延伸。在這種「技術本位」的認知下，他們對智慧財產權的法律邊界缺乏敏感度，將「技術隨人走」合理化，視公司僅為出資平台，而非權利的絕對主體。
西方借鏡：皇位之爭後的代價
這種心理博弈，在企業面臨「皇位繼承戰」，即 CEO 接班或高層改組時，表現得尤為劇烈。西方企業數十年的經驗實證：接班絕非一場「贏者全拿」的單純競賽，而是一項極度精細的心理博弈與制度工程。
相關研究指出，約有七成在接班競賽中落敗的候選人，最終選擇離開組織。這些出走者，往往正是產業內最具殺傷力的將才。回顧歷史，不乏因處理失當而「逼虎歸山、反遭其噬」的慘痛前車之鑑。
最經典者，莫過於迪士尼（Disney）。1994 年，時任 CEO 艾斯納（Michael Eisner）以近乎羞辱的方式，逼退了自認理應接班的動畫推手傑弗瑞·卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）。結果，卡岑伯格憤而創立夢工廠（DreamWorks），推出《史瑞克》等鉅作，在動畫市場與迪士尼纏鬥十餘年。此案血淋淋地揭示：帶有羞辱性質的逼退，往往會親手製造出最危險、也最執著的敵人。
花旗集團（Citigroup）亦曾付出高昂學費。當年未能妥善安置被視為「太子」的傑米．戴蒙（Jamie Dimon），將其掃地出門。多年後，戴蒙接掌摩根大通，將其打造為華爾街最具影響力的金融帝國，反觀花旗則相形失色。這證明了治理者若低估「被放逐將才」的長期反擊能量，將付出慘痛代價。
零售巨頭家得寶（Home Depot）則因缺乏清晰的晉升路徑，導致熟稔營運的馬文．埃里森（Marvin Ellison）轉投死敵勞氏（Lowe’s），並以「複製優化」策略痛擊老東家。這正是典型的「內部天花板，外部舞台」所引發的資敵效應。
從防堵到疏導：成熟企業的解題之道
然而，西方企業並非只留下了失敗的範本，也演化出一套成熟的「安撫落選者」機制。
摩根士丹利（Morgan Stanley）在 2023 年的 CEO 交接堪稱教科書級典範。董事會在選定接班人後，並未將落選者冷凍，反而授予「聯席總裁」頭銜、擴大其權責，並搭配高額延遲性獎酬。此舉成功讓高層團隊全數留任，穩定了市場信心。
微軟（Microsoft）的案例則揭示了另一種智慧：有時，正確的抉擇比強行留才更重要。2014 年納德拉（Satya Nadella）勝出時，雖有競爭者離開，但微軟確保了其去向不會轉化為致命威脅。關鍵不在於「全員留任」，而在於「留下對的人，並有效管控離開的風險」。
這些案例共同指向一個核心結論：企業在面對頂級將領時，不能僅思考「誰最適合當 CEO」，更必須回答一個棘手的問題：「落選者的位置在哪裡？」
真正成熟的企業治理，不在於永遠沒有叛將，而在於是否有能力與胸襟，讓名將即使無法登頂，也不必轉身為敵。
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